El concepto\u00a0 de estrategia tiene ra\u00edces militares y como tal, se centra en establecer\u00a0 \u00a0objetivos, recopilar inteligencia y luego utilizar esa inteligencia para tomar decisiones informadas sobre c\u00f3mo lograr sus objetivos.Hist\u00f3ricamente, el campo de batalla era un lugar donde hab\u00eda algunas constantes: el pasado era un buen predictor del futuro; la buena informaci\u00f3n era escasa y dif\u00edcil de conseguir; y las l\u00edneas de comunicaci\u00f3n no eran confiables, por lo que un peque\u00f1o n\u00famero de directivas claras era un imperativo t\u00e1ctico.<\/p>\n\n\n\n
Despu\u00e9s de la Segunda Guerra Mundial, cuando la estrategia militar entr\u00f3 en el mundo de los negocios en la forma de planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica, esas constantes se asumieron como parte del modelo. Como resultado, los planificadores estrat\u00e9gicos se centraron en predecir el futuro sobre la base de tendencias hist\u00f3ricas; se enfatizaba la necesidad de reunir todos los datos disponibles; al final, un peque\u00f1o n\u00famero de directivas eran emitidas desde el nivel ejecutivo, para que el resto de la organizaci\u00f3n las ejecute.<\/p>\n\n\n\n
Este enfoque de la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica fue razonablemente adecuado para el mundo de los negocios desde los a\u00f1os cincuenta hasta los ochenta. Pero con el auge de las herramientas de alta tecnolog\u00eda y la creciente globalizaci\u00f3n de la econom\u00eda en los a\u00f1os noventa, el mundo comenz\u00f3 a cambiar, y ahora el entorno de los negocios es muy diferente. El futuro ya no es razonablemente predecible en funci\u00f3n del pasado; de hecho, en muchos casos es radicalmente diferente. Informaci\u00f3n de calidad es ahora accesible y a bajo costo. La comunicaci\u00f3n ahora es r\u00e1pida, en tiempo real y multidireccional.
Esta nueva realidad cuestiona la validez de la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica en el \u00e1mbito de los negocios. Algunos autores sostienen que la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica sigue siendo \u00fatil si se basa en un an\u00e1lisis riguroso de datos. Otros niegan el valor de la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica argumentando que las organizaciones requieren moverse m\u00e1s r\u00e1pidamente en un entorno cada vez m\u00e1s din\u00e1mico.<\/p>\n\n\n\n
Dana O’Donovan y Noah Rimland Flower, investigadores de la Universidad de Stanford, piensan que lo que es necesario hoy en d\u00eda es una estrategia de adaptaci\u00f3n. Esto es, una hoja de ruta del terreno donde se encuentra la organizaci\u00f3n junto con un grupo de herramientas de navegaci\u00f3n con diferentes opciones para llegar al destino. En esta perspectiva, dicen ellos, el destino en s\u00ed puede cambiar en funci\u00f3n de lo que las organizaciones puedan aprender en el camino.<\/p>\n\n\n\n
Crear estrategias que sean realmente adaptativas requiere renunciar a las premisas de planificaci\u00f3n tan arraigadas en las organizaciones tradicionales. A medida que la complejidad de los sistemas tecnol\u00f3gicos y sociales hace que el mundo sea cada vez m\u00e1s impredecible, es necesario abandonar el enfoque en las predicciones y pasar al desarrollo de prototipos y la experimentaci\u00f3n para\u00a0 aprender r\u00e1pidamente sobre lo que realmente funciona en la realidad.\u00a0 Con la informaci\u00f3n ahora abundante, se hace necesario renunciar a la tradicional recopilaci\u00f3n de datos y pasar al reconocimiento de patrones de comportamiento para que saber qu\u00e9 datos merecen nuestra atenci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
Seg\u00fan este enfoque, las directivas del nivel ejecutivo a menudo no son necesarias ni \u00fatiles. En lugar de buscar formas de delegar autoridad, la prioridad es el an\u00e1lisis de la informaci\u00f3n que se genera directamente en los niveles operativos para tomar decisiones en base a un entendimiento de lo que sucede en el terreno. En lugar del viejo enfoque de “hacer un plan y apegarse a \u00e9l”, que condujo a una planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica centralizada en torno a horizontes temporales fijos, la prioridad ahora es identificar un patr\u00f3n de conducta y someterlo a prueba para \u201cdemostrar su validez en los hechos”, tratando a toda la organizaci\u00f3n como un laboratorio de aprendizaje sobre la base de experimentos en torno a objetivos espec\u00edficos.<\/p>\n\n\n\n
John Boyd, un reconocido estratega militar, por ejemplo, ve\u00eda la estrategia como un ciclo mental continuo que iba de observar, definir objetivos y actuar; volviendo inmediatamente a una observaci\u00f3n posterior en un segundo ciclo y as\u00ed sucesivamente, de manera permanente. Esta es una formula simple pero efectiva de la estrategia como una serie autocorrectiva de aprendizaje basado experimentos intencionales.<\/p>\n\n\n\n
Para proporcionar una estructura a este enfoque, O’Donovan y Rimland Flower sugieren cuatro preguntas interrelacionadas sobre la direcci\u00f3n estrat\u00e9gica de la organizaci\u00f3n: qu\u00e9 visi\u00f3n desea seguir, c\u00f3mo se puede obtener una ventaja competitiva, que recursos son necesarios y que capacidades deben desarrollarse.\u00a0 En \u00faltima instancia, las habilidades y la mentalidad para una estrategia de adaptaci\u00f3n exitosa depende de la capacidad de trabajar continuamente en torno a esas preguntas. Como Dwight D. Eisenhower dijo: “Los planes son in\u00fatiles, pero la planificaci\u00f3n lo es todo”<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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