Las organizaciones en todo el mundo enfrentan una crisis de adaptabilidad. En un entorno externo cada vez m\u00e1s vol\u00e1til y altamente impredecible, se ven obligados a enfrentar el cambio a una velocidad para la que simplemente no est\u00e1n preparados. Est\u00e1 demostrado que cuanto m\u00e1s grande y m\u00e1s tradicional es la organizaci\u00f3n, m\u00e1s limitada es su capacidad de adaptaci\u00f3n al cambio.Instituciones militares modernas como la Marina de los EE. UU. Est\u00e1n a la vanguardia en la administraci\u00f3n del cambio y liderazgo organizacional, con un concepto denominado como \u201cevoluci\u00f3n a la velocidad de reloj”. Este concepto militar enfatiza el tipo de innovaci\u00f3n necesaria para mover su liderazgo de manera eficiente a trav\u00e9s de cuatro ciclos: observar, orientar, decidir y actuar para responder r\u00e1pidamente a amenazas externas repentinas.<\/p>\n\n\n\n
David Gillespie, un experto en efectividad organizacional y socio de consultora internacional Oliver Wayman (Londres) sugiere tres pr\u00e1cticas espec\u00edficas que las organizaciones pueden aprender del liderazgo militar:<\/p>\n\n\n\n
1. Los l\u00edderes deben enfocarse solo en las decisiones que pueden tomar<\/strong><\/em>“<\/p>\n\n\n\n Fui m\u00e1s efectivo supervisando procesos m\u00e1s que resultados”, escribi\u00f3 el general de ej\u00e9rcito retirado Stanley McChrystal en su libro “Equipo de equipos: nuevas reglas de enfrentamiento para un mundo complejo”. “Las personas en contacto directo con el problema, tienen el conocimiento y las capacidades apropiadas para evaluar, decidir y actuar con firmeza en el momento apropiado\u201d a\u00f1ade.Para tener \u00e9xito, los l\u00edderes deben resistir la tentaci\u00f3n de resolver todos los problemas; deben concentrase en relativamente pocas decisiones estrat\u00e9gicas y promover la toma de decisiones en todos los niveles de organizaci\u00f3n. De esta manera, no solo se reduce la dependencia burocr\u00e1tica, sino que las personas se sienten mas responsables y comprometidas con los objetivos de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n 2. Los l\u00edderes deben establecer “la intenci\u00f3n del Comandante”<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n Los or\u00edgenes de este principio del pensamiento militar se remontan al siglo XVIII. En la versi\u00f3n moderna, “la intenci\u00f3n del comandante” es el objetivo final determinado por el l\u00edder. \u201cLa intenci\u00f3n del comandante\u201d se concentra en el \u201cqu\u00e9\u201d y el \u201cpor qu\u00e9\u201d dejando el \u201cC\u00f3mo\u201d a los que est\u00e1n mas cerca del frente de batalla. Ya lo dijo el General George S. Patton, del ejercito de los EE.UU.: “Nunca digas a las personas c\u00f3mo hacer las cosas, diles qu\u00e9 hacer y ellos te sorprender\u00e1n con su ingenio “.Desafortunadamente este principio es muy poco com\u00fan entre las organizaciones. La mayor\u00eda de los empleados \u201cen el frente de batalla\u201d est\u00e1n entrenados para seguir reglas y procedimientos al pie de la letra. Cuando se enfrentan a situaciones inesperadas simplemente derivan el problema al siguiente nivel de la cadena de mando. Sin embargo, cuando los l\u00edderes de la organizaci\u00f3n invierten tiempo y recursos necesarios para articular en lenguaje sencillo el \u201cqu\u00e9\u201d y el \u201cpor qu\u00e9\u201d de los resultados esperados las personas se motivan y est\u00e1n m\u00e1s dispuestas a comprometerse y tomar iniciativas para alcanzar resultados.<\/p>\n\n\n\n 3. Los l\u00edderes deben encontrar un “Telescopio dirigido”<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n Un telescopio dirigido es un concepto que data del siglo XIX.\u00a0\u00a0En la pr\u00e1ctica militar, significa usar un peque\u00f1o n\u00famero de oficiales de confianza como los ojos y o\u00eddos del l\u00edder en el campo de batalla. La “destreza ambiental”; es decir, la capacidad de asimilar las caracter\u00edsticas del entorno y reaccionar a las situaciones nuevas y los cambios externos es fundamental para el liderazgo militar.En un entorno cada vez m\u00e1s cambiante, mantener estrecho contacto con el mundo exterior desde la perspectiva de los empleados, clientes, proveedores e incluso la comunidad, es cada vez m\u00e1s cr\u00edtico para el \u00e9xito. En la pr\u00e1ctica corporativa, un \u201ctelescopio dirigido\u201d puede estar compuesto por asesores externos, expertos, colegas o cualquiera que pueda proporcionar informaci\u00f3n y\/o comentarios objetivos sobre lo que verdaderamente est\u00e1 ocurriendo en el terreno.<\/p>\n\n\n\n El desaf\u00edo de cambiar las pr\u00e1cticas profundamente arraigadas<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n Desarrollar un liderazgo \u00e1gil y una organizaci\u00f3n capaz de adaptarse a los cambios r\u00e1pidamente es muy dif\u00edcil. Por lo general, los lideres reconocen la necesidad de un cambio organizacional pero no se ven a si mismos como el factor clave a cambiar. Pueden establecer objetivos ambiciosos de cambio organizacional, pero si no est\u00e1n dispuestos a establecer mecanismos de retroalimentaci\u00f3n para entender como su propio comportamiento puede interferir con el logro de los objetivos, el fracaso es inevitable.En un entorno de permanente conflicto y confrontaci\u00f3n, la practica militar a desarrollado los mejores recursos de adaptaci\u00f3n y respuesta a los cambios. La naturaleza del entorno donde act\u00faan les obliga a experimentar constantemente e invertir recursos tiempo y recursos importantes para mejorar permanentemente su agilidad y capacidad de respuesta a los cambios dentro y fuera de la instituci\u00f3n. Las organizaciones empresariales deber\u00edan adoptar un planteamiento similar particularmente sobre la mentalidad y el estilo de liderazgo que son necesarios para desarrollar una agilidad organizacional sostenida.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Las organizaciones en todo el mundo enfrentan una crisis de adaptabilidad. En un entorno externo cada vez m\u00e1s vol\u00e1til y altamente impredecible, se ven obligados a enfrentar el cambio a una velocidad para la que simplemente no est\u00e1n preparados. 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